泰山酒業(yè)用獨特發(fā)展方式，走出了高質(zhì)量發(fā)展之路。

      《基業(yè)常青》中有句話：“要想基業(yè)長青，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人不是‘報時’的人，而是‘造鐘’的人。”
       企業(yè)能夠基業(yè)長青，就需要在戰(zhàn)略高度上，建立一套機(jī)制、一套規(guī)則、一套文化。在中國白酒行業(yè)，泰山酒業(yè)的董事長張銘新就是這樣“造鐘”的人。

       作為區(qū)域名酒，泰山酒業(yè)這些年堅持不擴(kuò)產(chǎn)能、堅持不做香型創(chuàng)新，這些看似與行業(yè)背道而馳的做法，卻讓泰山酒業(yè)持續(xù)健康高質(zhì)量的發(fā)展。
       有人說，泰山酒業(yè)的發(fā)展體現(xiàn)出張銘新的經(jīng)營哲學(xué)與為商之道。過去十年，泰山酒業(yè)如其身旁的泰山一般，始終穩(wěn)定的處于山東白酒方陣頂端，對手來去匆匆，泰山巋然不動。
       那么，泰山酒業(yè)是怎樣的一家企業(yè)？在它的身上能夠給其他酒企帶來怎樣的啟發(fā)？

少則得，多則惑，讓效益與市場開口說話

       “少則得，多則惑”。一見面張銘新董事長就如此開篇。
       幾年前，泰山酒業(yè)的產(chǎn)品線也和國內(nèi)大多數(shù)白酒企業(yè)一樣繁雜不堪，定價、包裝各異的單品多達(dá)上千種，這些產(chǎn)品除了營收數(shù)字，不能給企業(yè)帶來任何效益。
       為此，泰山酒業(yè)用了3-5年時間，將企業(yè)原有的數(shù)百種單品盡數(shù)砍掉，最后高端品牌聚焦儒風(fēng)泰山、五岳獨尊、穩(wěn)如泰山，中低端產(chǎn)品聚焦在泰山特曲以及金泰山。
       砍掉800多個產(chǎn)品，這需要近乎“壯士斷腕”般的決心。各種不解和質(zhì)疑撲面而來，組織內(nèi)外部的壓力實實在在傳遞到張銘新這里。
       但是，他清醒認(rèn)識到中小企業(yè)經(jīng)營的品類不是越多越好，而是越少越好，少了才更容易做成精品，才更容易占領(lǐng)利基市場，并以此為基礎(chǔ)，向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域拓展。

       在“以效益為中心、以市場為導(dǎo)向”的牽引下，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的整合變得空前高效。銷售、市場、傳播、供應(yīng)鏈等各個運營管理環(huán)節(jié)，都能遵循“做強(qiáng)做大單品”這一主線。
       在一系列結(jié)構(gòu)調(diào)整之下，今年前三季度泰山酒業(yè)中高端的五岳獨尊系列、穩(wěn)如泰山系列、儒風(fēng)泰山系列增長勢頭強(qiáng)勁，表現(xiàn)均超出預(yù)期。
       與此同時，前三季度泰山酒業(yè)的收入、稅金、利潤均實現(xiàn)較大幅度增長，增幅9.5%，再創(chuàng)歷史新高。

消費端“由外而內(nèi)”，企業(yè)端“由內(nèi)而外”，泰山為魯酒品質(zhì)革命“通電”

       在進(jìn)入品質(zhì)時代，消費的時間軸被大大縮短，從滿足剛需到追求品質(zhì)的轉(zhuǎn)變正在發(fā)生，需求側(cè)的“品質(zhì)變革”給泰山酒業(yè)在供給側(cè)端提供了新思路。
       如何做到需求側(cè)和供給側(cè)精準(zhǔn)對接，更好地為魯酒品質(zhì)革命“通電”？
       過去幾年，魯酒各大酒企加速在品類上做創(chuàng)新，從芝麻香、魯雅香、國井香、泉香、瑯琊香、到醬香。“不著急”的張銘新再次靜下心來，他想香型是艱難長期的過程，一個企業(yè)很難成全一個香型。
       他告訴微酒，做企業(yè)要站在更高一個維度去思考當(dāng)下的問題，才能得到解決答案。對于白酒，消費者最樸素、最底層的需求邏輯是：飲時舒暢，飲后舒適，產(chǎn)品健康。

       張銘新認(rèn)為，問題找到后，要圍繞消費端“由外而內(nèi)”式的思維，然后在企業(yè)端“由內(nèi)而外”進(jìn)行資源配置，不必為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。
       為此，這些年泰山酒業(yè)一直堅持圍繞著濃香在做品質(zhì)與口感的提升革命。
       讓傳統(tǒng)的更傳統(tǒng)，把傳統(tǒng)做到極致。讓現(xiàn)代更現(xiàn)代，保持品質(zhì)領(lǐng)先水平。這是泰山酒業(yè)品質(zhì)革命的核心。
       泰山酒業(yè)堅持用小窖池群，在釀酒工藝上進(jìn)行了“單糧改五糧”的創(chuàng)新調(diào)整，由單一糧食發(fā)酵改為五種糧食混合發(fā)酵，原酒的口感變得更加豐富、協(xié)調(diào)，產(chǎn)品質(zhì)量更上一個臺階。

       同時，泰山酒業(yè)獨創(chuàng)的“無限循環(huán)”技術(shù)，對基礎(chǔ)酒和調(diào)味酒進(jìn)行科學(xué)的配比設(shè)計，確保成品酒在品質(zhì)特色和風(fēng)味上的內(nèi)在穩(wěn)定性和協(xié)調(diào)性。
       為了飲后更舒適，生產(chǎn)出來的原酒存放時間加長，只有存放5年的酒才使用。在樣品酒生產(chǎn)出來后，再到市場進(jìn)行多輪次、多群體、長周期的飲用檢驗，只有達(dá)到市場檢驗合格的產(chǎn)品才會上市。
       這種做法打破了香型的迷戀，也為泰山酒業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展贏來了市場機(jī)會。五岳獨尊系列等高端產(chǎn)品連續(xù)三年30%以上的增長，儒風(fēng)泰山系列上市第一年市場動銷就非?；鸨?br />        同時，儒風(fēng)泰山酒憑借卓越的品質(zhì)和特色，先后榮獲齊魯白酒酒體設(shè)計金獎、高端魯酒標(biāo)志性產(chǎn)品以及山東省感官質(zhì)量星級產(chǎn)品評價中的最高榮譽——“五星級產(chǎn)品”獎等多項殊榮。

重新定義廠商“生態(tài)”模型，打造競爭力生態(tài)模式

       今年，白酒行業(yè)面臨著嚴(yán)重的問題，經(jīng)銷商庫存、渠道庫存、產(chǎn)品倒掛、渠道利潤低等現(xiàn)象成為全國性名酒與區(qū)域名酒企業(yè)的通病。
       然而，這些現(xiàn)象在泰山酒業(yè)身上則并不明顯，這背后是廠商“生態(tài)”關(guān)系新模型發(fā)揮的作用。
       “商品在市場上出現(xiàn)問題，問題的根源無非來自廠和商，廠商關(guān)系的好與壞決定著市場發(fā)展的好與壞。”張銘新告訴微酒。
       因此，泰山酒業(yè)通過廠商關(guān)系的頂層設(shè)計創(chuàng)新再造，推出“戰(zhàn)略大單品俱樂部”模式，重新定義廠商生態(tài)，進(jìn)一步提升泰山產(chǎn)品在市場的競爭優(yōu)勢。
       張銘新認(rèn)為，“戰(zhàn)略大單品俱樂部”的核心是雙方通過融合與共生，形成利益和發(fā)展共同體，廠商相互依存，共同面對和解決問題，共同適應(yīng)環(huán)境改變和發(fā)育能力結(jié)構(gòu)，打破原有邊界，形成優(yōu)勢發(fā)展和競爭領(lǐng)先。
       正是基于這種生態(tài)關(guān)系，在品牌與市場建設(shè)上，泰山酒業(yè)最近幾年在電視、高鐵、航空等載體進(jìn)行品牌投放，提升品牌高度與聲量。

       在渠道上，特別是與終端、消費者的交互、消費場景打造等方面著手，為合作伙伴解決眼下發(fā)展和長期發(fā)展的問題。
       可以看出，廠商在分工基礎(chǔ)上加強(qiáng)合作，形成互為表里、相輔相成、共同生存、共同成長的良好合作關(guān)系；廠商在分利基礎(chǔ)上加強(qiáng)合作，形成相互融合、共建共享的深度合作關(guān)系。
       在泰山酒業(yè)廠商生態(tài)關(guān)系中，“戰(zhàn)略大單品俱樂部”的啟動，堪稱一塊關(guān)鍵拼圖。通過廠商關(guān)系的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)產(chǎn)品、品牌和渠道的閉環(huán)模型，從而為市場化發(fā)展輸出持續(xù)而穩(wěn)定的動力。
       在訪談即將結(jié)束時，張銘新更是深沉的說，越是形勢嚴(yán)峻，就越是增強(qiáng)廠商凝聚力、建立合作關(guān)系深度的好時機(jī)。廠商關(guān)系無論怎么改變，都離不開一個核心，即二者只有相互依存、共同發(fā)展，才能夠攜手共贏。